First, create happy people.

In den ersten Tagen von Gini bewunderten wir Co-Founder – wie jeder andere erstmalige Gründer – außergewöhnliche Entrepreneurs, welche herausragende Unternehmen aufgebaut hatten. Die Erfolgsgeschichten, die uns am meisten berührt haben, waren jedoch nicht die IPOs oder Fast-Exit-Fälle.

Bewunderung erfolgreicher Unternehmen

Unternehmen, die viel Geld verdienten, exponentielles Wachstum zeigten oder das ‘execution game’ mit E-Commerce-Copycats beherrschten, waren interessant – aber haben uns nicht aus den Socken gehauen. Was uns wirklich beeindruckt hat waren die wenigen Unternehmen, die eine Arbeitsumgebung geschaffen hatten, in denen die Menschen wirklich glücklich wurden. Orte, an denen Menschen sich mit unglaublich viel Liebe begegnen. Unternehmer, die erfolgreiche Geschäfte aufgebaut hatten, während der Mensch und nicht der Umsatz an erster Stelle standen – und deren Atmosphäre eher einer Gruppe von engen Freunden auf einer gemeinsamen Reise als einem ernsthaften Arbeitsplatz ähnelte.

Wenn wir von Betrieben lesen, in denen das ganze Unternehmen samt Küchenchef jeden Mittag gemeinsam an einer langen Tafel gegessen hat, hat das uns sehr angetan. Wir waren fasziniert von Unternehmen, die Bildung und Gesundheitsversorgung für die Familien ihrer Mitarbeiter bezahlten. Und wir waren begeistert von einer Organisation, die sogar eine Insel gekauft und ein luxuriöses Ferienresort gebaut hat, damit die eigenen Mitarbeiter dort kostenlose Ferien verbringen können. Es hat uns sehr berührt, einen großartigen Arbeitsplatz zu schaffen. Und es schien nicht kompliziert zu sein – bei ausreichenden Einnahmen und vorhandenem Bargeld.

Es blieb jedoch zunächst ein Rätsel, wie man eine Umgebung schafft, in der die Menschen nicht nur in den Pausen glücklich sind, sondern auch während der Arbeit. Wie man eine Kultur schafft, in der Menschen wirklich gerne mit ihren Teamkollegen zusammenarbeiten. Wo jeder intrinsisch motiviert ist, sich sehr um die anderen Mitarbeitenden und den Erfolg des gesamten Teams kümmert. Wo sich der Job nicht wie eine persönliche Karriereleiter anfühlt – aber eine aufregende Mission, an der man teilnehmen kann.

Wir wussten zwar, welche Art von Kultur wir aufbauen wollten, aber wir hatten keine Ahnung, wie schwer es sein würde, dorthin zu gelangen.

Wachstumsschmerzen

Ein paar Jahre später hatten wir den Status eines typischen Startups erreicht. Mit rund vierzig Mitarbeitern hatten wir die ersten Millionen Wagniskapital verbrannt und der Druck, unsere Ziele zu erreichen, stieg stetig. Wir haben viel Zeit investiert, um unsere Kultur zu verbessern, und haben verschiedene „Experten“ und erfahrene Management-Coaches um Unterstützung gebeten. Da das Überleben des Unternehmens oft auf dem Spiel stand, folgten wir der konventionellen Managementtheorie – und entwickelten viele Mechanismen, um unsere Mitarbeiter zu kontrollieren und zu steuern.

Wir haben ordentliche Hierarchien aufgebaut und leitende Angestellte eingestellt, hatten häufige Einzelgespräche mit unseren „direkten Mitarbeitern“, kontrollierten alle Budgetentscheidungen und stellten sicher, dass wir unseren Mitarbeitern genau zuhörten – bevor wir selbst die Anrufe tätigten.

Das kulturelle Dilemma

Auf der anderen Seite – und weil wir die Vision hatten, nicht nur eine effektive, sondern auch eine Spaß machende Kultur zu haben – haben wir Bestandteile hinzugefügt, um einen Startup-Teamgeist aufzubauen. Wir boten regelmäßige Q&A-Sitzungen an, in denen jeder die Gründer fragen konnte, was immer ihnen als heikles Thema in den Sinn kam (die Frage „Wie viele Monate haben wir, bis wir pleite sind?“ war wahrscheinlich ein absoluter Favorit). Wir verwendeten agile Methoden in der Produktentwicklung und machten zweiwöchentliche Retros, um aus unseren Fehlern zu lernen und besser zu werden. Wir gingen drei Tage auf Offsite in die Berge mit vielen Teambuilding-Übungen, um das schnelle Wachstum auszugleichen. Und natürlich boten wir Benefits, von denen wir dachten, dass sie eine großartige Kultur garantieren würden – ein riesiges Büro mit einer schicken Lounge, einem Kickertisch und einem “Spielzimmer”, Filmabende, wöchentliches Teamkochen usw.

Und doch war das Ergebnis neben all der Arbeit an der Kultur meilenweit von dem entfernt, was wir uns vorgestellt hatten. Die Kommunikation war langsam und die Rückstände wurden enorm. Die Geschwindigkeit, mit der sich das Unternehmen vorwärts bewegte, ähnelte eher einem großen Tanker als einem Rennboot. Das Engagement unserer Mitarbeiter war mittelmäßig – und das Glück, einst unser größter Treiber, fehlte.

Zum Glück kannten wir die eigentliche Ursache des Problems: Immer häufiger frustrierte uns die mangelnde Motivation unserer Mitarbeiter. Wenn sie nur die richtige Einstellung hätten, würde sich alles andere fügen. Und um dorthin zu gelangen, haben uns unsere Mentoren bereits die Antwort gegeben – wir müssten die Fäden straffen. Wir müssten aufhören, übermäßig nett zu sein, und die Benefits loswerden. Wir müssten ernsthafter werden. Wir müssten weniger Freiheiten geben. Wir müssten bessere Führungskräfte werden.

Managementweisheiten – oder das Gegenteil.

Wir wussten zwar, dass ein „härterer“ Führungsstil nicht unseren persönlichen Werten entsprach, aber wir kannten keinen anderen Weg, ein erfolgreiches Unternehmen aufzubauen. Und da uns alle, die wir fragten versicherten, dass dies der richtige Weg sei, schien es die einzige Wahl zu sein. Bis wir herausfanden, dass dem nicht so war.

Ich hatte von Unternehmen mit sehr einzigartigen Kulturen gehört, die Ansätze verwendeten, die den meisten Lehren der klassischen Managementtheorie widersprachen (z. B. W.L. Gore, das Gore-Tex-Unternehmen, das dafür bekannt ist, überhaupt keine Hierarchien zu haben). Ich hielt sie jedoch immer für seltene Ausnahmen – und habe nicht verstanden, wie ihr Organisationsmodell für sie funktioniert.

Ein Blogartikel mit einem Schneeballeffekt

Bis wir eines Tages über einen Blogbeitrag von Tony Hsieh, Gründer von Zappos.com und Autor von „Delivering Happiness“ stolperte. Sein Unternehmen war bereits berühmt für exzellenten Kundenservice und eine herausragende Kultur, als er einen radikalen Schritt vollzog – die Umwandlung des 1.500-Mitarbeiter-Unternehmens in die Prinzipien der Selbstorganisation und die Abschaffung aller Managementfunktionen. Die Art und Weise, wie er die inhärenten Nachteile des traditionellen Managements und den Widerspruch zu seinem ultimativen Ziel, glückliche Mitarbeiter zu schaffen beschrieben hat, hat uns sehr berührt. So tief, dass wir sofort zu seinem dringend empfohlenen Video gesprungen bin, um mehr über Selbstorganisation zu erfahren – und schnell das Buch „Reinventing Organizations“ gelesen und alles darüber aufgesogen habe. Da war es, das Vorbild, nach dem wir so lange gesucht hatten – die Kultur unserer Träume war in der Tat mit dem Aufbau eines schnelllebigen und hocheffektiven Unternehmens vereinbar. Zufriedene Mitarbeiter und hohe Ambitionen müssen kein Widerspruch sein. Es bietet nur eine radikal andere Herangehensweise, über Menschen nachzudenken – eine, die viel mehr unserer Denkweise entsprach.

Ein langer Weg zur “richtigen” Kultur

Die Reise begann damit, unsere Werte zu verdeutlichen und sie zum Kern des Unternehmensalltags zu machen. Es hat uns dazu geführt, immer transparenter zu werden, hierarchische Pyramiden abzubauen, funktionale Silos (Vertriebsteam, mobiles Entwicklungsteam etc.) in kleine und funktionsübergreifende Zellen zu transformieren und die Entscheidungsfindung zu dezentralisieren. Es ermöglichte uns, eine neue Arbeitsweise zu definieren, bei der Vertrauen und Transparenz der Standard sind (siehe unser Gini-Handbuch für eine detaillierte Beschreibung, wie wir es machen).

Es hat eine Kultur geprägt, die wir seit langem haben wollen – und eine Grundlage geschaffen, auf der wir weiter aufbauen. Und das Beste ist, dass jetzt alle aktiv an der Verbesserung der Kultur beteiligt sind – von frisch eingetretenen bis hin zu erfahrenen Ginis, von introvertiert bis extrovertiert.

Im Mittelpunkt stand die Überzeugung, dass ein Unternehmen glückliche Menschen schaffen sollte – und mit ihnen große Ziele erreichen kann. Nicht umgekehrt.

Dieser Blog soll Einblicke in unsere organisatorische Transformation bei Gini geben – und hoffentlich anderen helfen, Abkürzungen beim Aufbau einer Kultur ihrer Wahl zu nehmen.

 

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