Wie gut ist unsere Kultur wirklich?

Es hat uns getroffen. Hart. Wir hatten in den letzten Jahren sehr viel Zeit und Energie in den Aufbau einer herausragenden Kultur investiert. Wir studierten zahlreiche Beispiele wirklich großartiger Unternehmen, tauchten tief in radikal neue Organisationsmodelle und „die Zukunft der Arbeit“ ein und bildeten die „Org-Faculty“, die aus fünf Ginis besteht, welche die Organisationsentwicklung vorantreiben. Nach und nach haben wir unsere eigene, maßgeschneiderte Lösung für die ideale Gini-Struktur gefunden. Unsere größte Veränderung war im Januar 2017, als wir die Prinzipien der Selbstorganisation übernommen haben. Wir haben alles und jede Kleinigkeit in Frage gestellt, wie traditionelle Unternehmen ihr Geschäft führen – mit dem Ziel, ein hervorragendes Umfeld und glückliche Mitarbeiter zu schaffen, die lieben, was sie tun. Wir haben Selbstbeurteilungen durchgeführt, um zu sehen, wie weit wir gekommen sind, und haben Noten für den kulturellen Fortschritt erhalten, die fast zu gut um wahr zu sein sind.

Und nun das.

„Normale“ Unternehmen bekommen tonnenweise gemischte Bewertungen auf Bewertungsseiten. Nur: erstens, wir wollten nie ein normales Unternehmen sein. Und wenn zweitens alles was Du tust von einem größeren Ziel motiviert ist, und nachdem Du einen sehr langen Weg zurückgelegt hast Dir plötzlich bescheinigt wird, dass Du nicht viel davon erreicht hast, fühlt sich das verheerend an. Kurz gesagt, die Bewertung – angeblich von einem aktuellen Mitarbeiter geschrieben – argumentiert (nach unserer Interpretation) so:

• Gini ist gut für Young Professionals und Leute, die am Anfang ihrer Karriere stehen, aber nur für diese.
• Die Unternehmensführung ist schlecht, nimmt alles persönlich und misst Arbeitsergebnisse nur nach ihren subjektiven Vorlieben.
• Gute Leistung wird nicht belohnt und die Extrameile zu gehen lohnt sich nicht – es gibt keine Chance, als Individuum voranzukommen.
• Wir sind ein Haufen netter Leute, aber mit super wenig Ehrgeiz.

Einer unserer vier Kernwerte ist Exzellenz, und da kommt so etwas nicht gut an!

Was wir getan haben

Nach dem ersten Schock haben wir uns gefragt, was wir mit einer solchen Kritik anfangen sollen. Wir müssen auch gestehen, dass wir ziemlich verärgert waren, dass dieses Feedback, welches uns zum allerersten Mal gegeben wurde, ausgerechnet öffentlich geäußert wurde. Dennoch: wie sollten wir damit umgehen? War dies das wirkliche Bild, wie unsere Kultur unter der Haube aussah, oder nur die Wahrnehmung eines Einzelnen? Haben wir diese Wut und Unzufriedenheit bei unseren Kollegen völlig übersehen? Haben wir uns all die Fortschritte, die wir gemacht haben, nur eingebildet?

Um das herauszufinden, wollten wir die Wahrheit hören. Wir schickten am ersten Arbeitstag nach der Veröffentlichung der Bewertung eine E-Mail an das Team (siehe die E-Mail unten). Wir schlugen vor, dass die Person, welche den Kommentar geschrieben hatte, sich an einen Steward ihrer Wahl wenden könnte („Steward“ ist unsere Terminologie für eine Mischung aus Coach und People Manager), obwohl wir natürlich wussten, dass die Chancen, dass eine Person die eigene Identität preisgeben würde gering waren, wenn sie nicht das Vertrauen hatte die Sache vorher offen anzusprechen. Wir initiierten auch eine team-weite Diskussion, um die erwähnte Kritik zu analysieren. Um die Dinge zu beschleunigen, boten wir drei separate Arbeitssitzungen innerhalb einer Woche an (ein team-übergreifendes Treffen, das in den Terminkalender jedes Einzelnen gepasst hätte, hätte Wochen der Vorankündigung gebraucht).

Wir wollten die Erkenntnisse und Perspektiven aus den drei Sitzungen anschließend zusammenführen und ein klareres Bild davon bekommen, wie chaotisch die Dinge wirklich sind – und hoffentlich in der Lage sein, Maßnahmen abzuleiten, diese zu bewältigen.

Ein Blick unter die Haube

In jeder der Arbeitssitzungen wollten wir von den Ginis wissen:

• Mit welchen Elementen der Bewertung bist Du einverstanden?
• Was muss verbessert werden?
• Was nimmst Du anders wahr als in der Bewertung geschildert?
• Wie hat das Team die Art und Weise, wie das Feedback übermittelt wurde, wahrgenommen?

Im Allgemeinen waren die Sitzungen eine große Erleichterung (siehe Fotos der Sitzungsnotizen hier). Viele Mitarbeitende waren genauso fassungslos wie wir über die Bewertung, und viele der positiven Ansichten, die in der jüngsten Vergangenheit geteilt worden waren, wurden verstärkt. Wir haben aber auch gelernt, dass einige der angesprochenen Aspekte tatsächlich angegangen werden müssen. Unsere wichtigsten Erkenntnisse waren:

• Es fehlt an Belohnungen für gute Leistungen. Da wir keine Titel oder eine konventionelle Karriereleiter haben, die man erklimmen kann, vermissen leistungsstarke Mitarbeitende ihren Fortschritt (wir haben vor zwei Monaten ein internes Projekt gestartet, um dieses Problem anzugehen, aber die Arbeit ist noch nicht abgeschlossen).
• Es fehlt die Transparenz für bestimmte Vergütungselemente (vor allem das Aktienoptionsprogramm). Wir haben zwar Aktien an einzelne Mitarbeiter ausgegeben, aber nicht jeder weiß, dass es diese Option gibt – darüber sollten wir transparenter sein.
• Unsere Organisation und Kultur muss potentiellen und neuen Ginis noch gründlicher erklärt werden. Da die Art und Weise, wie wir zusammenarbeiten, anders ist als das, was die meisten Menschen erlebt haben, sollten wir noch mehr Sorgfalt darauf verwenden, die Besonderheiten herauszustellen – sowohl in Vorstellungsgesprächen als auch bei der Begrüßung neuer Ginis.

Neben den Dingen, die wir verbessern müssen, haben wir auch registriert, dass unsere Kultur polarisiert – und dass wir damit eigentlich ganz gut zurechtkommen. Zum Beispiel ist das „wie“ wir Dinge tun tatsächlich super wichtig für uns. Da „Herzlichkeit“ einer unserer vier Grundwerte ist, liegt uns sehr viel daran, wie Menschen miteinander umgehen und wie wir zusammenarbeiten. Selbstorganisation und Ganzheitlichkeit implizieren, dass Kollegen authentisch und liebevoll sein müssen, um in unserem Umfeld zu gedeihen – oder sie passen nicht.

Feedback-Kanal

Wir wollten auch wissen, wie andere über das öffentliche Forum denken, das als Kanal für die Kommunikation mit uns gewählt worden war. Einstimmig konnten die an den Arbeitssitzungen teilnehmenden Ginis (etwa ⅔ von uns) kein Verständnis für die Veröffentlichung der Kritik auf der Kununu-Website aufbringen. Wir diskutierten die vielfältigen Möglichkeiten Feedback zu geben, die wir derzeit haben – von unserem wöchentlichen, anonymen „Gini Pulse“-Stimmungsboard über direktes Face-to-Face-Feedback oder regelmäßige Einzelgespräche mit einem Steward bis hin zu Peer-Feedback mit Kollegen und monatlichem Team-Austausch. Alle Ginis empfanden die öffentlichen Schuldzuweisungen besonders überraschend für die Art von Organisation, die wir sind. Einige bezweifelten sogar, dass es von einem aktuellen Kollegen geschrieben worden war, da jede Person eine Bewertung schreiben und angeben kann, dass sie ein aktueller oder ehemaliger Mitarbeitende ist – aber das wird für immer ein Geheimnis bleiben.

Rechenschaftspflicht zur Verbesserung

„Wir sind bestrebt, kontinuierlich zu lernen und uns zu verbessern – sowohl als Einzelpersonen als auch als Team.“ Dieser beschreibende Satz unseres Kernwertes „Exzellenz“ (siehe Details in unserem Handbuch) verdeutlicht, dass wir jeden Rückschlag als Chance sehen wollen, besser zu werden. Wir werden uns daher verpflichtet, uns in den genannten Bereichen zu verbessern, und innerhalb von sechs Monaten (genauer: bis Ende März 2018) deutliche Ergebnisse zu zeigen. Freu Dich darauf, bald mehr über die Verbesserungen in diesem Blog zu lesen. Damit stellen wir hoffentlich sicher, dass in Zukunft kein einziger Gini – sofern er oder sie sich bewusst für unsere Organisation und Kultur entschieden hat – jemals so enttäuscht sein wird, dass die einzige Möglichkeit, dies anzusprechen, eine öffentliche Bewertung ist.

Machen wir uns an die Arbeit!