Wie wir in autonomen Teams strukturiert sind

Gini ist ein Netzwerk miteinander verbundener Teams, die wir Akademien nennen. Der Begriff Akademie leitet sich von der Metapher unserer Vision ab – dem persönlichen Assistenten, welchen wir bauen. Dieser persönliche Assistent lernt in unseren Akademien neue Fähigkeiten. Neben diesen Akademien haben wir funktionale/fachliche Fakultäten, eine Art “Shared Service Center” namens Consulting Specialists Institute (CSI), sowie Interessengemeinschaften, die als Clubs bezeichnet werden.

Diese Struktur ermöglicht es uns Gini zu skalieren, ohne dass einer auf Macht und Zwang basierenden Hierarchie bedarf. Entscheidungen werden schneller getroffen, weil sie innerhalb der Akademien stattfinden, welche der Herr ihrer gesamten Wertschöpfungskette und nah am Markt sind. Diese Autonomie ist ein wesentlicher Bestandteil der Motivation und inneren Erfüllung für alle Ginis. Wir wollen mehr sein als eine reine Einkommensquelle. Wir möchten eine Umgebung mit Bedeutung, Gemeinschaft und persönlicher Entwicklung schaffen. Ein Ort, der glückliche Menschen hervorbringt.

 

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Akademien – crossfunktionale Teams, die ein Marktsegment bedienen

Die Basiseinheit einer Gruppe von Leuten bei Gini ist eine Akademie. Akademien sind unsere primäre Struktur. Hierin wird fachlich gearbeitet. Eine Akademie ist eine Gruppe von Personen, die auf der Grundlage eines Nutzerbedürfnisses an einer gemeinsamen Vision arbeitet. Ihre funktionsübergreifenden Mitglieder ergänzen sich gegenseitig in ihren Stärken und verfügen über das notwendige Know-how, um diesen Markt durchgängig zu bedienen. Sie sitzen zusammen in einem Raum und arbeiten täglich zusammen. Jede Akademie ist eine Miniaturversion von Gini als Ganzes – das Startups im Startup.

Die Vision einer Akademie basiert auf und wird um den Markt herum formuliert, den sie zu bedienen versucht. Dieser Markt ist ein Segment des gesamten von Gini adressierbaren Marktes, der durch unsere Vision und unsere Werte begrenzt wird. Ein spezifisches Marktsegment der Akademie wird durch ein Nutzerbedürfnis definiert.

 

Warum wir nach Nutzerbedürfnissen segmentieren

Bevor wir uns auf die Bedürfnisse der Nutzer zur Segmentierung unseres angepeilten Marktes festlegen, nutzen wir verschiedene Kriterien (Art der Partner, Workflow-Schritt), um Segmente zu definieren. Dies führte allerdings zu Überschneidungen und damit zu unklaren Zuständigkeiten zwischen den Akademien. Die Nutzung des gleichen Kriteriums für alle Akademien half, dies zu klären. Bei der Gründung einer neuen Akademie starten wir mit einem Nutzerbedürfnis und klären anschließend mögliche Überschneidungen mit angrenzenden Akademien. Unser Ziel ist es, das Nutzerbedürfnis so breit wie möglich zu formulieren (um es am wenigsten einzuschränken), ohne Überschneidungen mit Nutzerbedürfnissen einer anderen Akademie zu haben.

Die Segmentierung des Marktes nach Nutzerbedürfnissen stellt die Nutzer mit ihren Problemen und Bedürfnissen in den Mittelpunkt statt unsere Lösungen und Fähigkeiten. Die meisten Startups scheitern, weil sie in ihre Lösung verliebt sind und nicht in die Bedürfnisse ihrer Nutzer. Das Nutzerbedürfnis ist die Grundlage für die langfristige Vision einer Akademie. Es wird durch die Fähigkeit des persönlichen Assistenten, den wir aufbauen, bedient. Diese Fähigkeit gibt einer Akademie ihren Namen.

So ist beispielsweise das Bedürfnis des Nutzers, Rechnungen zu bezahlen und zu verwalten, die Grundlage der Personal Invoice Assistant Academy und ihrer Vision, der persönliche Assistent des Verbrauchers für das Rechnungsmanagement zu sein.

Die Unternehmensvision und die Visionen der Akademie beziehen sich aufeinander wie ein Hologramm und seine Teile. Die Akademie-Visionen sind Teile der Gini-Vision und das Ganze ist in seinen Teilen präsent. Jedes Teil ist für sich genommen wertvoll. Je mehr Teile hinzugefügt werden, desto stärker und klarer wird das Ganze. Daher ist die Aufteilung der Unternehmensvision in Akademie Visionen der gleiche Prozess wie das Aufteilen von User Storys.

Akademien sind Eigentümer der gesamten Wertschöpfungskette

Akademien sind so strukturiert, dass sie sich wie ein eigenes Startup fühlen und als solches eine Miniaturversion von Gini als Ganzes bilden – eine fraktale Einheit, wenn man so will. Die Mitglieder einer Akademie sitzen zusammen und verfügen über alle notwendigen Kompetenzen, um ein Marktsegment durchgängig zu bedienen – unter Hilfe des CSI, dem Consulting Specialists Institute. Sie besitzen die gesamte Wertschöpfungskette für dieses Marktsegment. Alle notwendigen Rollen vom Vertrieb bis zum Account Management in einem Team zu haben, ermöglicht es den Teammitgliedern, die Konsequenzen ihres Handelns zu verstehen, indem sie die Feedbackschleife durch die gesamte Wertschöpfungskette täglich erleben.

Es ist nicht immer möglich, Akademien so zu besetzen, dass sie völlig unabhängig sind, aber das Ziel ist es, Abhängigkeiten zwischen Akademien (und in zweiter Instanz zu CSI) zu minimieren. Akademien können CSI um Hilfe bitten für Aufgaben, denen es an Fachwissen oder Kapazitäten mangelt. Dies können einmalige Aufgaben oder ein komplettes Stück der Wertschöpfungskette sein. In jedem Fall behalten sie das Eigentum.

Den Akademien wird viel Autonomie eingeräumt, es wird jedoch erwartet, dass sie sich am Gesamtzweck von Gini orientieren und Suboptimierungen vermeiden. Sie organisieren sich selbst und entscheiden selbst, woran sie (im Rahmen der Unternehmensvision und -strategie) arbeiten und wie sie dabei vorgehen.

Akademien haben keine Bosse mit Zwangsgewalt, die das Sagen haben. Dies bedeutet jedoch nicht, dass alle gleich sind. Aber statt einer starren Machthierarchie entstehen fließende Hierarchien basierend auf Anerkennung, Einfluss und Können.

Verwundbarkeiten der Akademien und Belastungen des Netzwerks

Während jede einzelne Akademie anfällig für Veränderungen auf ihrem Markt ist, ist das Netzwerk der Akademien gegenüber Veränderungen in einem einzigen Markt widerstandsfähig. Wenn unsere Mechanismen zum Wissensaustausch funktionieren, wird das Netzwerk im Idealfall sogar von diesen Störungen profitieren, da alle Akademien aus den Kämpfen einer einzelnen Akademie lernen. Aus dieser Sicht ist das „Versagen“ einer einzelnen Akademie ein Erfolg für das Netzwerk, solange die Akademien im Rest des Netzwerks aus dem Scheitern lernen und die Wahrscheinlichkeit ihres eigenen Scheiterns verringern. Ein geringes lokalisiertes Risiko ist für das Netzwerk von Vorteil, solange es andere nicht nach unten zieht.

 

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Fakultäten – Wissen austauschen und Entscheidungen innerhalb von Funktionen kalibrieren

Da Akademien funktionsübergreifend sind, sind Ginis derselben Funktion über die gesamte Organisation verstreut. Um das Lernen und die Kompetenzentwicklung innerhalb dieser Funktionen zu erleichtern, verfügen wir über eine Sekundärstruktur von funktionalen Fakultäten (z.B. Vertrieb, Mobile), die sich regelmäßig treffen und austauschen. So behalten sie unternehmensweit den Überblick über ihre Domain. Sie initiieren, erleichtern und kalibrieren auch Entscheidungen im gesamten Unternehmen. Standards werden nicht durchgesetzt. Stattdessen wird eine Praxis oder ein Werkzeug erst dann zum Standard, wenn genügend Akademien es übernommen haben, um es zu einem De-facto-Standard zu machen. Anstatt unternehmensweite Bürokratie zu schaffen, machen wir transparent, was funktioniert, damit andere es kopieren können. Leitlinien werden verwendet, um bewährte Verfahren zu dokumentieren.

 

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Clubs – Gruppen mit gemeinsamen Interessen

Menschen mit einem gemeinsamen Interesse an einem Thema oder Problem organisieren sich in Clubs (z.B. Events, Läufer). Clubs beteiligen sich an einem Lernprozess, der auf diesem gemeinsamen Interesse basiert. Sie arbeiten über einen längeren Zeitraum zusammen, um Erfahrungen und Ideen auszutauschen und Lösungen zu finden. Clubs sind lockerer organisiert als Fakultäten. Während die Hauptexpertise einer Person die Fakultät bestimmt, der sie angehört, kann jeder je nach seinen Interessen in einer beliebigen Anzahl von Clubs teilnehmen.

Der Unterschied zwischen Fakultäten und Clubs

Menschen treten nicht nur aus Interesse einer Fakultät bei. Vielmehr ist eine Gruppe von Personen aufgrund ihres gemeinsamen Fachwissens und ihrer gemeinsamen Rolle innerhalb der Organisation kollektiv eine Fakultät. Jede Fakultät ist ein wesentlicher Bestandteil unserer Wertschöpfungskette und ermöglicht es uns, Geschäfte so zu machen, wie wir es wollen. Wir könnten keine Fakultät entfernen, ohne diese Fähigkeit zu verlieren.

Clubs hingegen sind offener und flüssiger. Obwohl Clubs unsere Kultur maßgeblich prägen und wir die Anstrengungen, welche die Menschen in sie investieren, schätzen, sind Clubs für unsere Geschäftstätigkeit nicht so wichtig wie die Fakultäten. Daher ist der Aufwand, den wir in Clubs und ihre Langlebigkeit investieren, volatiler.

 

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Consulting Specialists Institute (CSI) – Unterstützung für die Akademien

Es gibt Ginis, die in keiner unserer Akademien arbeiten. Dies kann daran liegen, dass Akademien keine Vollzeitkraft für eine Rolle benötigen und diese stattdessen “ausleihen“, oder weil diese Personen als Trainer für Akademien fungieren. Diesen Personenkreis nennen wir das Consulting Specialists Institute (CSI). Wir versuchen, CSI auf ein Minimum zu beschränken, um keine zufällige Machthierarchie zu schaffen, die die Autonomie der Akademien gefährdet. CSI kontrolliert weder die Akademien noch gibt es Regeln für die Akademien. Es handelt sich um eine Unterstützungsstruktur, die nach Rücksprache mit den Akademien und nach eindeutigem Bedarf der Akademien Leitlinien formulieren kann. Es wird erwartet, dass die Akademien Eigentümer der gesamten Wertschöpfungskette sind und alles selbst erledigen, mit Ausnahme der Dinge, die sie an CSI delegieren.

 

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