Wie wir die Organisationsentwicklung vorantreiben

Lasst uns zuerst das offensichtliche Paradoxon aus dem Weg räumen – kann eine Organisation eine Gruppe haben, die sich mit Organisationsthemen befasst, während sie selbst organisiert ist? Wir denken schon. Selbstorganisation profitiert von Menschen, welche aktiv Räume schaffen und Veränderungen initiieren, die es ermöglichen, sich selbst zu organisieren. Eine Gruppe, die den Prozess rund um die Definition von minimal zentralisierten Dezentralisierungsmechanismen führt.

Eine unserer Fakultäten – d. H. Funktionen in der Wertschöpfungskette der Organisation – ist die Fakultät Organisationsentwicklung. Sie befasst sich mit der Weiterentwicklung unserer Organisation und Themen wie autonome Teams, dezentrale Entscheidungsfindung oder auch Peer-to-Peer-Feedback und Orientierung.

Was ist Selbstorganisation überhaupt?

Die Begriffe „selbstverwaltet„, „selbstgesteuert“ und „selbstorganisiert“ werden häufig synonym verwendet, sind jedoch nicht identisch. Für den Zweck dieses Beitrags definieren wir diese Begriffe wie folgt:

Bei der Selbstverwaltung (self-management) geht es darum, zu entscheiden, wie man arbeitet. Eine selbstverwaltete Gruppe hat die Autorität über ihre Prozesse (wie sie arbeiten), um ein gemeinsames Ziel (woran sie arbeiten) zu erreichen, das außerhalb der Gruppe festgelegt werden kann.

Bei der Selbststeuerung (self-direction) geht es darum, zu entscheiden, woran gearbeitet werden soll. Eine selbstgesteuerte Gruppe hat Autorität über ihr gemeinsames Ziel (woran sie arbeiten).

Die Selbstorganisation (self-organization) dreht sich um Entscheidungsfindung. Als solches befindet es sich auf einer anderen Abstraktionsebene als die beiden vorherigen Konzepte – und kann Teil von beiden oder keinem von beiden sein. Selbstorganisierende Gruppen treffen Entscheidungen innerhalb vordefinierter Grenzen und Prozesse, jedoch ohne zentrale Richtung oder Kontrolle durch eine einzelne Person oder Untergruppe. Informationen und Kontrolle werden sorgfältig verteilt. Das kollektive Verhalten der Gruppe ergibt sich aus dem Verhalten ihrer einzelnen Mitglieder. Je nach Situation führen die kompetentesten Personen. Und genauso wichtig ist, dass dieselben Menschen in anderen Situationen zu Folgenden werden, in denen andere mehr Führungskompetenz haben. Dies ermöglicht eine dezentrale, aufstrebende Entscheidungsfindung, die sich auf negatives Feedback stützt, um unerwünschte Ergebnisse zu dämpfen, und positives Feedback, um die gewünschten Ergebnisse zu verstärken.

Bitte beachte, dass alle drei dieser Konzepte Eigenschaften von Personengruppen sind, nicht von Personen in ihnen.

Ziele der Org-Fakultät

Wir wollen Zwang loswerden – d. H. Menschen, die gegen den freien Willen anderer Autorität über sie ausüben. Das gegenteilige Extrem wollen wir hingegen auch nicht – ein rein egalitäres System, in dem alle in jeder Hinsicht gleich sind. Wir sind nicht alle gleich: wir haben verschiedene Stärken, die, wenn sie effektiv eingesetzt werden, insgesamt größer sind als die Summe ihrer Teile. Das Ziel ist nicht Gleichheit – das Ziel ist Chancengleichheit.

Als Teil nicht-hierarchischer Bewegungen haben Management und Führung einen schlechten Ruf erlangt. Weder Management noch Führung sind jedoch schlechte Dinge, solange sie fließend und für alle in der Organisation zugänglich sind.

Das Ziel der Org-Fakultät ist es, die Organisation auf ihren “Sweet Spot” im Spektrum zwischen autoritären und egalitären Extremen zu lenken.

Wir streben keine maximale egalitäre Selbstorganisation an, obwohl wir uns diesem Ende des Spektrums nähern. Wir streben eine maximale Wirkung als Unternehmen und die Erfüllung seiner Mitglieder an. Diese Faktoren hängen von unserer Unternehmensvision und unseren Unternehmenswerten sowie den darin tätigen Personen ab. Aus diesem Grund hat jede Organisation ihren individuellen Sweet Spot in diesem Spektrum. Dies bedeutet, dass wir eine andere Organisation nicht einfach blind kopieren können. Wir sind unsere eigene Fallstudie. Wir müssen unseren eigenen Platz finden – der sich im Laufe der Zeit ändern wird, wenn wir wachsen.

Chaos, Bürokratie und Grenzen

Ein weiterer Aspekt bei der Suche nach diesem Sweet Spot besteht darin, das Gleichgewicht zwischen Chaos (zu wenige / vage Grenzen) und Bürokratie (zu viele / begrenzende Grenzen) herzustellen. In komplexen Systemen ist es wichtig, Grenzen zu schaffen, die flexibel und verhandelbar sind, „weil starre Grenzen die Angewohnheit haben, spröde zu werden und katastrophal zu brechen“.

Nehmen wir das Beispiel Büro-/Arbeitszeiten. „Komm wie du willst“ könnte eine zu vage Grenze sein. Es wäre schwierig, zusammenzuarbeiten oder die Zeiten für Besprechungen zu koordinieren. „Jeder muss von 9 bis 5 im Büro sein. Keine Ausnahmen.“ könnte eine zu einschränkende Grenze sein. Nicht jeder ist gleichzeitig produktiv. Wir alle haben unterschiedliche Umstände außerhalb der Arbeit. Ein guter Kompromiss scheint zu sein: „Vereinbare mit deinem Team, wann die beste Zusammenarbeit für euch ist“. Diese Grenze ist flexibel und verhandelbar. Wir bemühen uns, diese Grenzen durch wenige einfache Richtlinien und nicht durch viele spezifische Regeln zu schaffen.

Diese Leitlinien müssen kontextabhängig interpretiert werden. Dies erspart uns einerseits, jede mögliche Ausnahme berücksichtigen zu müssen, was ohnehin unmöglich ist. „Es ist in Ordnung, zu spät zu kommen, wenn …“ Auf der anderen Seite können so lokal gültige Lösungen entstehen, die unternehmensweit unterschiedlich sein können und vorher nicht vorhersehbar waren. „Wir machen unsere Stand-ups um 12 statt morgens, weil das erlaubt …“

Diese Leitlinien sind im Entstehungsprozess. Während wir sie verwenden, passen wir sie im Laufe der Zeit an unsere kontextabhängigen Bedürfnisse an und lernen dabei. Dies verhindert, dass wir viel Zeit im Voraus damit verbringen, sie „perfekt“ zu machen. Statt Perfektion streben wir nach „gut genug für den Moment, sicher genug zum Ausprobieren“.

Als Kompromiss agieren Ginis manchmal außerhalb dieser Grenzen, selbst wenn ihre Absicht darin bestand, das Richtige zu tun. „Ich dachte, ich könnte die ganze Zeit Homeoffice machen, weil ich dort am produktivsten bin.“ Es erfordert von uns allen Führung, auf diese Situationen zu reagieren und die Grenzen im kontextspezifisch zu klären und gleichzeitig dem Drang zu widerstehen, eine allgemeine Regel zu schaffen, um so etwas zu verhindern. „Höchstens 1 Home-Office-Tag pro Woche.“ Wenn wir diesem Drang nicht widerstehen, landen wir zwangsläufig in der Bürokratie-Hölle. Wir fügen keinen weiteren Prozess hinzu, wo Vertrauen ausreicht.

Beispiele bitte!

Unsere Akademien – also autonome Teams, denen ihre gesamte Wertschöpfungskette gehört – sind selbstverwaltet. Sie entscheiden, wie sie zusammenarbeiten. Sie werden durch Feedback von anderen außerhalb der Akademie beeinflusst – z.B. unseren Agile Coach oder Fakultäten, denen sie angehören. Aber am Ende entscheiden sie per Einwilligung selbst, wie sie arbeiten.

Akademien sind innerhalb vereinbarter Grenzen selbstgesteuert. Sie entscheiden, woran sie arbeiten möchten, indem sie ihre eigenen vierteljährlichen OKRs festlegen und entscheiden, was jeden Tag in einem täglichen Standup zu tun ist. Sie können dies im Rahmen der Unternehmensvision und der Produktrichtlinien entscheiden. Auch hier werden sie durch Feedback von anderen außerhalb der Akademie beeinflusst – z.B. der Strategie-Fakultät. Aber am Ende entscheiden sie per Einwilligung selbst, was sie bearbeiten.

Aufgaben der Org Fakultät

• Stellt sich ein Zielbild der Organisation vor.
• Identifiziert die Lücken zwischen der aktuellen und der Zielorganisation.
• Bringt Impulse für organisatorische Veränderungen in die Organisation.
• Erleichtert die gemeinsame Erstellung von organisationsweiten Leitlinien.
• Kalibriert die Leitlinien im gesamten Unternehmen und stellen sicher, dass sie gerecht sind.

Während wir die Rolle eines Fakultätsmitglieds der Organisation erfüllen, entwickeln wir persönlich starke Meinungen zu Organisationsstrukturen. Wir versuchen unser Bestes, um diese Meinungen locker zu halten und offen für die Standpunkte anderer zu sein. Uns ist schmerzlich bewusst, dass wir alle blinde Flecken und Vorurteile haben, die durch unsere “information echo chamber” verstärkt werden.

 

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Wenn dies nach einem Umfeld klingt, in dem Du erfolgreich sein möchtest, wirf einen Blick auf unsere offenen Stellen und nimm Kontakt mit uns auf. Wir suchen Menschen, die uns bei unserer Mission unterstützen.