Dieser Beitrag ist eine heuristische Beschreibung, wie wir Business Development betreiben. Sie dient als Leitfaden, um herauszufinden, wie wir Business Development in einem bestimmten Kontext betreiben können und um die Wahrscheinlichkeit zu erhöhen, dass wir dies erfolgreich tun. Diese Beschreibung ist im „Brain on“-Modus zu verwenden. The map is not the territory. Zu verstehen wie wir strukturiert sind hilft, um den Kontext zu verstehen, in dem wir arbeiten.
TL;DR: Jeder kann Business Development betreiben und eine neue Academy (d.h. ein marktsegmentorientiertes Team) gründen. Dafür kann der “Advice Process” verwendet werden:
Beschreibe die neue Academy in einem Vorschlag für das gesamte Unternehmen. Gewinne Unterstützung. Werbe Mitglieder. Geh und verändere die Welt.
Unsere Academies sind funktionsübergreifend und decken unsere gesamte Wertschöpfungskette ab, einschließlich Vertrieb und Account Management. Da jede Academie um ein Nutzerbedürfnis herum gebildet wird und auf dieses fokussiert ist, liegt die Entwicklung und Implementierung neuer Wachstumsmöglichkeiten außerhalb dieses Nutzerbedürfnisses außerhalb ihres Bereichs. Dieser Beitrag erklärt, wie wir stattdessen neue Wachstumschancen entwickeln.
Wie viel und welche Art von Business Development wollen wir?
Ein gesundes Innovationsportfolio ist eine Mischung aus
- Core-Innovation: Optimierung und Verbesserung von bewährten Geschäftsmodellen, die auf bestehenden Assets und Kunden basieren und derzeit Gewinne und Cashflow liefern.
- Adjacent Innovation: Entwicklung angrenzender Produkte und Märkte auf der Basis aktueller Fähigkeiten, die voraussichtlich innerhalb einiger Jahre nachhaltige Gewinne generieren werden.
- Transformational Innovation: Entwicklung völlig neuer Märkte und Produkte, die neue Fähigkeiten erfordern, die in einigen Jahren zu profitablem Wachstum führen können.
Innovation Ambition Matrix – Grafik von HBR
Laut einer Studie von Bansi Nagji und Geoff Tuff schneiden Unternehmen mit einem ausgewogenen Portfolio bei diesen Arten von Innovationen besser ab als ihre Konkurrenten. Dieses Verhältnis variiert stark je nach Branche und Reifegrad des Unternehmens. Für reife Unternehmen ergibt sich ein Verhältnis von etwa 70-20-10%. Als Hightech-Startup – eines, dass das auch bleiben will – streben wir derzeit ein Verhältnis von 30-40-30% an. Das bedeutet, dass wir im Laufe der Zeit immer wieder Academies hinzufügen müssen, die sich mit den beiden letztgenannten Themen befassen, da sowohl Adjacent als auch Transformative Innovations, wenn sie erfolgreich sind, schließlich zu Core-Innovations werden, sobald sie die Product-Market-Fit erreichen.
Wer macht wann Business Development?
Kurze Antwort: Jeder Gini, zu jeder Zeit. Natürlich ist es am wahrscheinlichsten, dass Menschen in Vertriebs– oder Account-Management-Rollen auf Möglichkeiten für neue Nutzerbedürfnisse stoßen, die wir adressieren könnten und die für unsere Partner interessant sind. Ebenso ist es wahrscheinlich, dass Mitarbeitende in Rollen wie User Experience oder Product Ownership/Produktmanagement auf neue Bedürfnisse stoßen, die wir adressieren könnten und die für unsere Nutzer interessant sind. Von jedem Gini wird erwartet, dass Business Development betrieben wird und Marktchancen, die gesehen werden, auch angesprochen werden.
Jeder kann einen Teil der eigenen Zeit für Business Development verwenden, solange dies mit der eigenen Academy koordiniert und geklärt wird, denn diese Arbeit findet außerhalb der Academies statt. Das bedeutet, dass sie nicht auf dem Board oder Backlog einer Academy auftaucht und nicht während des Standups einer Academy besprochen wird. Die Leute können jederzeit mit anderen interessierten Ginis Ideen über neue Nutzerbedürfnisse (und Academies) diskutieren. Unsere regelmäßigen Termine wie Open Space oder Brown Bag Lunches sind gute Optionen, um ein breiteres Publikum zu erreichen.
Wenn wir feststellen, dass wir nicht genug organische Adjacent oder Transformativ Innovations haben und wir bewusster nach Wachstumsmöglichkeiten suchen müssen, könnten wir eine neue Academy gründen, deren erste Aufgabe es ist, einen Nutzerbedarf und eine Vision zu identifizieren.
Marktanfragen werden von neuen Academies bearbeitet, die noch auf der Suche nach einer Vision sind. Wenn es keine solche Academy gibt, werden diese Anfragen von Personen in Vertriebs- und Account-Management-Rollen innerhalb der bestehenden Academy bearbeitet. Sie koordinieren diese Bemühungen über die Sales Faculty.
Wie entscheiden wir, ob wir neue Academy gründen?
Jeder kann dem Team eine neue Academy vorschlagen (siehe dazu: Advice Process), indem
- ein Vorschlag für die Vision einer Academy gemacht wird, welche auf einem Nutzerbedarf basiert;
- eine Liste von Annahmen (z. B. ein Lean Canvas) enthält (wir brauchen noch nicht alle Antworten, um zu beginnen, diese Annahmen in Fakten zu verwandeln ist die erste Aufgabe der neuen Academy);
- ein groben Plan für die erforderliche Anfangsinvestition (Budget, Zeit, Personal) erstellt wird; und
- Entscheidungs-Checkpoints (Zeit, Erfolgskriterien) definiert werden, um zu entscheiden, ob die Academy weitermachen will.
Die Beschreibung und Visualisierung dieser Annahmen hilft den Kollegen und Kolleginnen dabei, ihre Idee für eine neue Academy zu unterstützen.
Das Team (hauptsächlich in Form des Investment Committee und der Strategy Faculty) stellt die Gründung neuer Academies in Frage und kalibriert die Entscheidung im gesamten Unternehmen. Sie fungieren als Resonanzboden und stellen sicher, dass wir gemeinsam nicht zu viel (oder zu wenig) Risiko in Form von neuen Unternehmungen eingehen. Die Kriterien sind: Übereinstimmung mit der Unternehmensvision, Machbarkeit, Potenzial und ein gesundes Portfolio an Innovationen – nicht persönliche Vorlieben.
Nach Rücksprache mit dem Team und anderen betroffenen Academies liegt die endgültige Entscheidung über die Gründung einer Academy bei den Gründungsmitgliedern. Idealerweise ist diese neue Academy funktionsübergreifend besetzt, so dass ihre Mitglieder die Academy selbst weiterführen können, ohne darauf angewiesen zu sein, neue Mitglieder zu rekrutieren, um die Academy weiterzuführen.
Wer eine Academy gründen möchte, sollte sich mit Mitgliedern anderer Academies unterhalten, die diesen Prozess bereits durchlaufen haben.
Wie wählt man den richtigen Umfang von Business Development?
Muster der Grenzen des Wachstums
Das Starten neuer Academies (1) ist unser wichtigstes Werkzeug, um das Unternehmen zu vergrößern. Im Idealfall generiert dies neue Nutzer und Partner (2), was zu neuen Möglichkeiten führt (3), was wiederum den Start von noch mehr neuen Academies auslöst (4). So entsteht eine verstärkende Feedbackschleife (links), die zum Wachstum des Unternehmens führt. Dieses Wachstum wird durch eine ausgleichende Rückkopplungsschleife (rechts) begrenzt, die aus unserem Mangel an freier Kapazität besteht (5). Das Starten neuer Academies (4) führt zu einem Mangel an freier Kapazität (5), was wiederum unsere Fähigkeit reduziert, neue Academies zu starten (4). Die Verbesserung unserer Personalbeschaffung (6; wie schnell wir passende Mitarbeiter einstellen können) und unserer Prozesse (7; wie effektiv wir unsere Zeit nutzen und wie gut wir eine wachsende Anzahl von Academies koordinieren) wirkt sich auf unsere Überkapazität (5) und damit auf unsere Fähigkeit aus, neue Academies zu gründen (4). Dies ist im Systemdenken als das Muster der Grenzen des Wachstums bekannt, welches vorschlägt, in die Verbesserung von Einstellungen (6) und Prozessen (7) zu investieren, um unsere Fähigkeit zu erhöhen, neue Academies zu gründen (4).
Wie entscheiden wir, ob wir mit einer Academy fortfahren?
Wir verwenden vierteljährliche OKRs, um die Ziele der Academy zu definieren und zu kommunizieren. Diese Ziele sind so gesetzt, dass sie eher gewagt und schwer zu erreichen sind. Bevor ein Produkt den Product-Market-Fit erreicht, werden die OKRs darauf ausgerichtet, so schnell wie möglich dorthin zu gelangen. Die Schritte zum Product-Market-Fit können etwa so aussehen, variieren aber je nach Vision und Innovationsgrad der Academy:
- Problem-solution-fit
Ein erster Checkpoint kann die qualitative Verifizierung der Idee sein (z. B. eine Absichtserklärung eines Partners). In diesem frühen Stadium gibt es höchstwahrscheinlich nur wenige Academy-Mitglieder, die eher Generalisten sind (zum Beispiel Hustler – Hipster – Hacker). Dies kann eine Anfangsinvestition von 2 Monaten und € 60k erfordern. - Product-market-fit
Ein zweiter Checkpoint kann die quantitative Validierung der Idee sein, die auf die Traktion des Produkts im Markt hinweist (z.B. 70% Retention Rate). In diesem Stadium kann die Academy auf 3-6 Mitglieder angewachsen sein. Dies kann eine Investition von 6 Monaten und € 300k erfordern.
Neue Akademien präsentieren monatlich über ihren Fortschritt und Entscheidungs-Checkpoints während des Team Exchange, gemeinsam mit den anderen Academies und Faculties.
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Terminologie
Im Zusammenhang mit Wachstumschancen verwenden wir mehrere verwandte Begriffe. Folgendes meinen wir, wenn wir sie verwenden:
Business Development nennen wir das Entdecken neuer Geschäftsmöglichkeiten und den erstmaligen Verkauf eines Produkts.
»Business Development umfasst Aufgaben und Prozesse zur Entwicklung und Umsetzung von Wachstumschancen innerhalb und zwischen Organisationen. […] Business Development ist die Schaffung von langfristigem Wert für eine Organisation aus Kunden, Märkten und Beziehungen.«
– Wikipedia
Als Sales bezeichnet man den n-ten Verkauf eines Produktes, wobei n > 1 ist.
»Ein Verkauf ist der Austausch einer Ware oder von Geld als Preis für eine Ware oder eine Dienstleistung. Der Verkauf (nur Plural) ist die Tätigkeit, die mit dem Verkauf von […]«
– Wikipedia
Account Management nennen wir das Zufriedenstellen unserer Geschäftspartner.
»Ein Account Manager ist eine Person, die für ein Unternehmen arbeitet und für das Management von Verkäufen und Beziehungen zu bestimmten Kunden verantwortlich ist. Ein Account Manager pflegt die bestehenden Beziehungen des Unternehmens zu einem Kunden oder einer Gruppe von Kunden, so dass diese das Unternehmen weiterhin für Geschäfte nutzen.«
– Wikipedia
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