Dezentrale Entscheidungsfindung in Selbstorganization

Die Entscheidungsfindung ist eine – wenn nicht sogar die – Kerndisziplin jeder Organisation. Einer der Gründe, warum wir in autonomen Akademien strukturiert sind, ist dezentrale Entscheidungsfindung zu ermöglichen. Ziel ist es, die Entscheidungskompetenz auf die Personen zu verlagern, die die notwendigen Information haben und denjenigen, und welche die Dringlichkeit verspüren, die Initiative der Entscheidungsfindung zu ermöglichen. Dies vermeidet Hindernisse und ermöglicht es, dass Entscheidungen schnell dort getroffen werden, wo sie notwendig sind.

Die Verwendung der sieben Delegationsstufen zur Kategorisierung der Entscheidungsfindung hilft uns zu klären, was wir meinen, wenn wir über eine zu treffende Entscheidung sprechen. Wer trifft die Entscheidung (!) und sollte vorher jemand gefragt werden ? Wir verwenden die Ebenen Sell (2), Agree (4) und Consult (3) wie unten beschrieben.

 

Die Prinzipien hinter der Praxis

Unsere Praktiken zur Entscheidungsfindung beruhen auf zwei Prinzipien.

1. Menschen, die eine Entscheidung ausführen müssen, treffen oder delegieren die Entscheidung
2. Menschen, die von einer Entscheidung betroffen sind, können Input für die Entscheidung geben

Warum die klassische Machthierarchie (1) in unserem Kontext nicht funktioniert

Das Management, wie es vor 100 Jahren von Taylor erfunden wurde, hat uns im Industriezeitalter gute Dienste geleistet. Die Aufteilung des Denkens durch wenige an der Spitze, die vielen auf den unteren Hierarchieebenen sagen, was sie zu tun haben, hat uns massive Effizienzgewinne beschert. Wenn man sie auf Wissensarbeit statt auf körperliche Arbeit anwendet, verschwinden diese Vorteile meist und werden durch unengagierte Wissensarbeiter, die fürs Denken bezahlt werden, konterkariert.

Diese Machthierarchie funktioniert durch verzögerte oder unterbrochene Rückkopplungsschleifen, die verhindern, dass die Entscheidungsträger die Auswirkungen ihrer Entscheidungen erleben und persönlich spüren können. Dies führt zu langsamen und schlecht informierten Entscheidungen, die zu statisch sind für einen Markt, der immer dynamischer und komplexer wird. Wir vermeiden diese Art der Entscheidungsfindung bei Gini, indem wir das Unternehmen in autonome, cross-funktionale Akademien anstelle von funktionalen Abteilungen aufteilen. Diese Struktur fördert die folgenden Arten der Entscheidungsfindung.

Selbst entscheiden (2), weil es keine Gefahr darstellt, wenn es schiefgeht.

Jeder Einzelne berücksichtigt die Umkehrbarkeit (eine Entscheidung kann leicht rückgängig gemacht werden) und die Konsequenz (eine Entscheidung hat geringe Konsequenzen), bevor er zu einer anderen Entscheidungspraxis übergeht. Bei Entscheidungen, die leicht umkehrbar sind oder wenig Konsequenzen haben, entscheiden wir uns dafür, selbst Entscheidungen zu treffen – auch wenn sie gegen die beiden oben genannten Prinzipien verstoßen. In diesen Fällen ist „nachher um Verzeihung bitten, statt vorher um Erlaubnis“ die bessere Option, weil sie schnell ist und Schwung erzeugt.

Entscheidungen, die unumkehrbar sind, aber wenig Konsequenzen haben, sind ein gutes Übungsfeld für das Lernen. Hier Fehler zu machen, ist tragbar und die gelernten Lektionen können genutzt werden, um schwerwiegende Fehler zu vermeiden. Zum Beispiel kannst Du lernen, wer eine starke Meinung und wertvollen Input für Hardware hat, nachdem Du auf eigene Faust einen Adapter (50 €) gekauft hast. Jetzt, wo Du das weißt, kannst du diese zu Rate ziehen, bevor du größere Anschaffungen, wie z.B. einen Laptop (2000 €), tätigst.

Entscheidungen, die große Konsequenzen haben, aber leicht rückgängig zu machen sind, eignen sich hervorragend zum Experimentieren. Du kannst schnell umkehren, nachdem du Beweise gesammelt hast, dass eine Entscheidung eine schlechte Idee war. Glückwunsch! Jetzt kannst mit Fakten statt mit Meinungen argumentieren. Du kannst dich zum Beispiel dafür entscheiden, ein Projekt mit einem Kandidaten als Freiberufler durchzuführen, bevor du ihm/ihr ein Angebot in Festanstellung machst.

Bei Entscheidungen, die sowohl (sehr) folgenreich als auch (fast) unumkehrbar sind, entscheiden wir uns dafür, sie sorgfältig und methodisch zu treffen, indem wir die folgenden Praktiken anwenden.

Selbst entscheiden (2) durch Dein Mandat

Der einfachste Fall für das Treffen von Entscheidungen ist, wenn Du ein Mandat dazu hast. Entweder explizit gegeben von einer Gruppe, für die du entscheidest, oder implizit durch deine Rolle.

Beispiel: Du könntest in deiner Rolle als Recruiter derjenige sein, der einen Kandidaten nach einem ersten Screening ablehnt. Über diese Entscheidung, die du tagtäglich triffst, würdest du niemanden informieren, obwohl sie nicht einfach umkehrbar ist und eine große Konsequenz hat. Wenn dich jemand nach einer bestimmten Entscheidung fragt, erwarten wir von Dir, dass du deine Gründe erläutern kannst, um deine Entscheidung zu verkaufen. Das hilft anderen, deine Entscheidungen zu verstehen und zu akzeptieren, und ermöglicht es ihnen auch, daraus zu lernen.

Einvernehmen (4) in einer Gruppe durch Zustimmung

Es gibt keine Manager oder Teamleiter, die in unseren Akademien alle Entscheidungen treffen. Wenn wir in einer Gruppe (Academy oder andere) entscheiden, und es kein Mandat für jemand speziellen gibt, der die Entscheidung trifft, gehen wir von einem Konsent aus. Wir bevorzugen Zustimmung gegenüber Konsens oder Mehrheitsentscheidungen. Während Konsens im Allgemeinen so interpretiert wird, dass alle für einen Vorschlag sind, ist Zustimmung schwächer und wird durch das Fehlen von begründeten, substantiellen Einwänden definiert. „Niemand erhebt Einwände“ (Konsent) lässt mehr Lösungsoptionen zu als „Alle sind einverstanden“ (Konsens). Einwände müssen in Form von Vorschlägen kommen, wie der Vorschlag geändert werden kann, um ihn akzeptabel zu machen. Das macht Diskussionen lösungsorientierter. Einwände sind keine Vetos, die einen Vorschlag stoppen, sondern identifizierte Risiken, die in einen geänderten Vorschlag eingearbeitet werden müssen. Damit dies effektiv funktionieren kann, ist es wichtig zu verstehen, was ein begründeter Einwand ist. Ein begründeter Einwand ist nicht „Ich würde eine andere Option bevorzugen.“, sondern „Ich denke dies zu tun, wird uns schaden und das Erreichen unseres Ziels gefährden.“

Die Soziokratie verwendet den Slogan „gut genug für jetzt, sicher genug um es zu versuchen“, um die experimentelle Natur der Entscheidungsfindung zu beschreiben. Damit tendiert der Konsent dazu, schnellere Vereinbarungen zu treffen und führt zu kleineren Experimenten.

Beispiel: Akademien nutzen Konsent, um über Dinge zu entscheiden die alle in der Akademie betreffen, wie beispielsweise ihre Ziele und KPIs für die nächsten drei Monate.

Wenn wir uns als Gruppe nicht einigen können, gehen wir folgendermaßen vor: Wir wählen einen Entscheidungsträger, der dem Advice Process folgt. Die Wahl eines Entscheidungsträgers läuft in der Regel so ab, dass jemand eine Person aus der Gruppe vorschlägt und der Rest der Gruppe zustimmt. Technisch gesehen ist dies eine weitere Konsent-Entscheidung, aber sie ist üblicherweise viel einfacher.

Entscheide selbst nach Rücksprache mit Anderen (3) mit Hilfe des Beratungsprozesses

Für Fälle, die oben nicht abgedeckt sind, wird auf den Advice Process zurückgegriffen. Dies ist der Fall bei Entscheidungen in großen Gruppen, bei denen eine Gruppen Konsent-Entscheidung als zu ineffizient erachtet wird, oder nach einem gescheiterten Versuch, eine Zustimmung für eine Entscheidung zu erreichen.

Grundsätzlich ist jeder ermächtigt, den Advice Process für jede Entscheidung zu nutzen. Jeder wird ermutigt, Themen voranzutreiben, die er für wichtig und dringend hält.

Wir entwerfen Vorschläge in unserem internen Wiki, in welchem die Leute den Fortschritt sehen und während des gesamten Entscheidungsprozesses kommentieren können. Wir verwenden eine E-Mail-Vorlage, um unsere Absicht zu kommunizieren, eine Entscheidung über ein Thema zu treffen. Mit einer E-Mail an die betroffene Gruppe schlägt der Initiator vor, wer was bis wann entscheiden wird und warum es jetzt wichtig ist.

Wir erwarten von den Entscheidungsträgern, dass sie aktiv auf Experten und Betroffene zugehen und während des gesamten Prozesses so transparent wie möglich sind. Es reicht nicht aus, einen Vorschlag zu verschicken und passiv auf Feedback zu warten. Ein schöner Nebeneffekt: Jemanden um seinen Rat zu bitten, ist eine Möglichkeit, Wertschätzung zu zeigen – zu zeigen, dass dessen Meinung wertvoll ist, um die bestmögliche Lösung zu erreichen.

Je größer die Auswirkung einer Entscheidung ist, desto mehr Personen ziehen wir zu Rate. Erhaltene Ratschläge müssen berücksichtigt werden. Aber Ratschläge sind einfach nur Ratschläge. Die Verantwortung für die Angelegenheit bleibt eindeutig bei einer Person: dem Entscheidungsträger.

Entscheidungsträger müssen bereit sein, ihre anfänglichen Annahmen und Ideen für eine Lösung in Frage zu stellen und wieder in den Problemraum heraus zu zoomen. Dies ist aufgrund der Funktionsweise unseres Gehirns in Bezug auf natürliche Verzerrungen schwierig. Wir neigen dazu, Informationsquellen auszuwählen, die nicht repräsentativ sind (Selection Bias). Und um die Sache noch schlimmer zu machen, neigen wir dazu, die Informationen, die wir erhalten, zu verzerren und nach bestätigenden Beweisen zu suchen, anstatt zu versuchen, unsere Annahmen zu widerlegen (Confirmation Bias). Wir können diese Voreingenommenheiten nicht ganz vermeiden, aber es hilft, sich sowohl dieser Voreingenommenheiten als auch des Unterschieds zwischen Problem- und Lösungsraum bewusst zu sein. Dieser Prozess kann sich zunächst unangenehm anfühlen. Während er intellektuell leicht zu erfassen ist, ist er emotional herausfordernd. Es erfordert, sich von der Anhaftung des eigenen Egos, Recht zu haben, zu trennen und stattdessen zu versuchen, die Perspektive zu wechseln, um zu sehen, was man nur schwer sehen kann.
Die Entscheidungsträger stellen sicher, dass alle an der Entscheidung beteiligt sind, insbesondere diejenigen, die nicht einverstanden sind. Um dies sicherzustellen, besprechen sie ihre Entscheidung in 1:1-Gesprächen mit denjenigen, die ihnen widersprüchliche Ratschläge gegeben haben, bevor sie ihre Entscheidung öffentlich kommunizieren. Sie erklären, dass sie diese gehört haben, dass sie deren Standpunkt verstehen und warum sie sich trotzdem anders entschieden haben. Es gibt keinen Grund, verwässerte Entscheidungen zu treffen, um es allen Recht zu machen. Menschen respektieren Entscheidungen, wenn sie das Gefühl haben, dass sie gehört und verstanden wurden. Wenn wir mit einer Entscheidung nicht einverstanden sind, üben wir uns in Wertschätzung und sprechen es mit dem Entscheidungsträger an. Wenn nötig, folgen wir dem Konfliktlösungsprozess.

Der Kompromiss, den wir für höhere Beteiligung und Transparenz eingehen, ist die Geschwindigkeit der Entscheidungsfindung. Es dauert länger, Menschen zu konsultieren, als Entscheidungen einfach der Person zu überlassen, die das Budget oder ein anderes Entscheidungsrecht besitzt.

Beispiel: Wir nutzen den Advice Process für Entscheidungen, die unsere Organisationsstruktur verändern, wie z.B. die Schaffung einer „Bench“-Gruppe für Mitarbeiter, die vorübergehend kein Team haben, oder für Entscheidungen, die Mitarbeiter im gesamten Unternehmen betreffen, wie z.B. die Umstellung auf ein neues Rekrutierungstool.

Wer trifft die Entscheidungen im Rahmen des Advice Process?

Um es klar zu sagen: es gibt keine dedizierten Entscheidungsträger innerhalb von Gini. Man wird zum Entscheider, indem man eine zu treffende Entscheidung identifiziert und die Initiative ergreift oder indem man von einer Gruppe von Menschen gewählt wird, die nicht in der Lage sind, etwas einvernehmlich zu entscheiden.
Die Entscheidungsfindung ist nicht gleichmäßig auf alle Ginis verteilt und einige Stimmen haben mehr Gewicht als andere. Ginis mit höherem Ansehen bei ihren Mitstreitern haben mehr Einfluss auf Entscheidungen als andere. Es gibt natürliche Hierarchien durch Ansehen und Erfahrung. Eine gleichmäßige Verteilung war nie das Ziel. Das Ziel ist Teilhabe und Offenheit und diejenigen zu befähigen, die ein die Dringlichkeit verspüren, die Initiative zu ergreifen.
Fachwissen in einem bestimmten Bereich beeinflusst oft, wer eine Entscheidung trifft, ist aber nicht das einzige Kriterium, das jemanden für die Entscheidungsfindung prädestiniert. Das Verständnis für alle Standpunkte und das durchdachte Abwägen von Optionen kann in manchen Fällen wichtiger sein.

Probleme bei der Umsetzung

Die Annahme der dezentralen Entscheidungsfindung geschah nicht über Nacht, nachdem wir den Wechsel von einer klassischen Machthierarchie mit Vorgesetzten zu autonomen Akademien vollzogen hatten. Zwei Phänomene, die wir erlebten, waren die Suche nach Erlaubnis, und die langsame Entscheidungsfindung.

Auf der Suche nach Erlaubnis

Es hat einige Mühe gekostet, den Reflex loszuwerden, um Erlaubnis zu bitten. Es hilft, Führungskräfte zu haben, die dem Drang widerstehen, einfach die Entscheidung zu treffen, wenn ihnen jemand eine Entscheidung „vorgibt“. Stattdessen sind dies lehrreiche Momente, um zu fragen: „Was brauchst du, um diese Entscheidung selbst zu treffen? Wer wird davon betroffen sein? Wer ist ein Experte?“ Das wiederum erfordert Vertrauen in die positive Absicht und die Kompetenz jedes Einzelnen, die Entscheidungsmacht loslassen zu können.

Wir streben eine Entscheidungsverteilung von etwa

• 90% durch Einzelpersonen (Safe-to-fail und Mandat),
• 9% durch Gruppen (Konsent)
• 1% durch Einzelpersonen, die für Gruppen entscheiden (Advice Process)

Langsame Entscheidungsfindung

Eine weitere Quelle für Spannungen ist die Geschwindigkeit der Entscheidungsfindung beim Advice Process. Die Beratung durch Menschen braucht Zeit. Deren Ratschläge zu berücksichtigen, braucht Zeit. Den Prozess transparent zu machen, braucht Zeit. Die Zeit zwischen der Absicht, eine Entscheidung zu treffen, und dem tatsächlichen Treffen einer Entscheidung ist also länger. Die Entscheidungsfindung ist jedoch nur ein Mittel zum Zweck: wir wollen, dass etwas passiert, nachdem wir eine Entscheidung getroffen haben. Wenn ein Teil des gewünschten Effekts darin besteht, dass Menschen ihr Verhalten ändern, ist es insgesamt effektiver, sie in den Entscheidungsprozess einzubeziehen, als zu versuchen, sie im Nachhinein zu überzeugen, da Beteiligung gleichzeitig Engagement schafft.

Die eingebaute Reflexionszeit und die unterschiedlichen Sichtweisen führen zu vielfältigeren Vorschlägen und letztlich zu besseren Entscheidungen, die eher mit unseren Unternehmenswerten und der Zukunft, die wir gestalten wollen übereinstimmen, als mit persönlichen Glaubenssystemen.

Widerstand

Widerstand ist ein natürlicher Teil der Entscheidungsfindung, da Menschen sich unterschiedlich schnell verändern. Die kollaborative Entscheidungsfindung macht diesen Widerstand transparenter, was oft zu Frustration bei den Entscheidungsträgern führt. Dadurch, dass der Widerstand sichtbarer wird, ist es auch einfacher, ihn anzusprechen und zu überwinden.

Fazit

Dezentrale Entscheidungsfindung bedeutet mehr Aufwand, als wenn jemand die Entscheidung trifft, weil er in einer klassischen Machthierarchie weiter oben steht. Das wissen wir. Das ist der Kompromiss, den wir eingehen, um eine höhere Autonomie der Academies und Einzelpersonen zu ermöglichen, was letztendlich zu innovativeren Produkten und glücklicheren Menschen führt.

 

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